マネージャーが、メンバーに勝手に期待値をセットすることってよくあります。俺がスタッフの時はこれくらいはできてたから、君たちもできないとまずいよって。
メチャクチャパワハラ発言ですね。昭和ですか?って感じです。
その人、昭和生まれでしたけどね・・・・。
最近の主流は多様性
コンサルタントだからと言って、みんな同じ道を歩んでいるわけではないですよね。理系大学出身者もいれば文系大学出身者もいます。プログラミングできる人もいれば、法律関連に強い人材もいます。最近では、大学でAI学んでくる学生がコンサルタント志望してくることも多くあります。
適材適所に配置する為に多くの人材を確保
コンサルタントって何やるの？って答えられないくらい多くの仕事が入ってきます。戦略系コンサルタントが優位性を持っている時代もありましたが、最近はITを切り離した戦略が出来ない事が多いのでコンサルタントの必要性も非常に高くなっています。
全てを賄える人材なんているわけないのです。だから、色々なスキルを持った人材を雇ってどんな案件にも対応できるようにって、コンサルファームは考え始めています。
必要な時に必要な人材を配置できるようにね。
困難な役職毎の画一的な基準設定
色々な能力を持った人材が集まってきているのが今のコンサルファームの実態。だから、だれでも自分の能力をアピールできれば内定もらえる可能性は高いと思います。
でも、多様性が加速すればするほど、評価の難易度が上がってきます。だって、同じ役職でもできる事とできない事がバラバラだから、同じ土俵での比較って言うのが難しくなる。
すると、役職ごとにできていなければならない事は最低限の基準を書いて、後はプロジェクトへの貢献度で評価が決まってくる。
基準が難しいから、自分を基準に考える評価者
プロジェクトへの貢献度の指標はプロジェクトで一緒に働いているMGRの委ねられてしまいます。だから、自分がこの役職の時はこれくらいのことはできた。って自分を基準にして相対評価をしてしまいます。でも、過去の自分のパフォーマンスは結構肉付けされて過大評価しちゃってますけど。。。
すると、私が君と同じ役職の時は・・・・
って、昭和の親父発言が出てきてしまいます。
プロジェクトでの役割の明確化が何より重要
昭和の親父発言をされると、言い返しずらい空気になって、スタッフは、
「あ、私はまだまだなんだ。」
って自己評価を下げてしまう結果になります。これって、ちょっと・・・、いや、かなりもったいないです。
プロジェクト開始時の役割の確認
そんな状況になると、その先も、自分はちゃんとできているのだろうか？って悩みながら仕事をすることになってしまい、自分の能力を発揮できなくなってしまいます。
それを避けるには、プロジェクトにアサインされる時の面談が非常に重要になってきます。面談で、プロジェクトメンバーとして求められていることを明確にして、自分が対応できるか否か自己判断します。
そして、その結果をプロジェクトのマネージャと会話してアサインすべきかの判断をしてもらうというプロセスです。これがあいまいだと、後々何のために仕事しているのかもわからなくなり、評価も中途半端で納得できないものになってしまいます。
効果絶大！！プロジェクトでの役割の明確化
プロジェクトでの自分の役割が分かっていれば、作業自体は難しくはなくなると思います。チャレンジングな役割だったとしてもMGRに事前に行っているのでフォローしてもらいながら進めます。相応のパフォーマンスがでれば、評価としてはMeet（想定通り）で、それ以上のパフォーマンスが出れば、プロモーションの道も見えてくると思います。
でも、そのあたりの役割が明確になっていない場合、MGRにいいように使われて、その都度細かく評価されてしまいますが、大抵は、マイナスポイントだけがクローズアップされて、良い印象にはなりえないものです。
プロジェクト開始前に自分の役割を明確にすることは、不要な評価を避ける事にもつながります。
まとめ
人それぞれの強み活かして成長しているんだから、MGRの若かりし頃と比較して、押し付けちゃダメなんですよ。
でも、やっぱり自分の成功体験を大事にしたいおじさんコンサルは沢山いるので、そういう人に目をつけられたら、自分を守るために、最初に役割の確認とやるべきタスクの合意をしっかりすることで、それ以外の細かい作業でMGRの機嫌に依存したくだらない評価を避けるという防御策が必要になってきます。
昭和思考のおじさんコンサルは、排除したいけれど、彼らは彼らの経験が非常に重要だったりするので、うまいこと扱いこなすことが若手のコンサルに求められる能力の一つかもしれません。