【年次評価】公平な評価制度と評価者たちは言うけれど・・・

コンサルの仕事

コンサル会社は昔から成果主義を謳っています。年功序列な世界なんてみじんもありません。私よりも若くて優秀な社員が、私をサクッと追い越して出世するなんてことはいくらでも見てきました。

私はマネージャになってから出世欲がなくなってきたので、抜かれる事に抵抗はありません。実際に優秀な人はいます。彼らのコンサルに対する熱量は私には到底及ばないものがあります。一方っで、なんであいつが???ってケースも多々あります。

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平等ではないコンサルの評価制度

次年度の給与は、当年度の実績を踏まえて確定します。その評価会議は毎年行われます。コンサル以外も同じだと思いますが、被評価者に対して、マネージャよりも上の人たちが一堂に会してスタッフの評価を決めていきます。

同じ職位のスタッフの情報を集めての相対評価です。順位を決めて、上位の何名かがプロモーションの対象となります。何名になるかは、翌年度の人件費予算との兼ね合いで決まってきます。

マネージャの意見が重要

評価の際のインプットは、プロジェクトでの実績です。それぞれのプロジェクトにはPMOやTLなどのマネージャがいます。そのマネージャの下でどのような活動をしたかが、評価のインプットになります。

だから、マネージャの報告内容次第で結果が大きく変動します。マネージャと気の合うスタッフはよい評価をつけられて、マネージャに意見して煙たがられるスタッフは低い評価になる傾向は否めません。

複数のプロジェクト経験者は複数のマネージャから評価される

1年間で複数のプロジェクトを経験しているスタッフは、都度マネージャが異なります。従って、関わったマネージャからそれぞれフィードバックをもらい、1年間でどうだったかを評価します。

1年で1プロジェクトしか経験していないというスタッフは稀です。だから、スタッフ毎に複数のプロジェクトの評価を取りまとめる評価担当が割り当てられます。評価担当者は、複数のプロジェクトの評価を取りまとめて評価会議で報告することになります。

評価者には各プロジェクトのマネージャに活動状況のヒアリングをする人がいます。一方でフィードバック文面だけで判断する担当者もいます。取り纏めのやり方は担当者に委ねられているので、ここでも公平性に歪が出てくる要因があります。

割り当てられた役割のミスマッチも往々にしてある

フィードバックの内容はプロジェクトでのパフォーマンスベースになります。必ずしもスタッフの職位に合った役割を与えられるわけではありません。人集めとして呼ばれるケースもあり、プロジェクトにより求められる作業は異なります。

職位相当の仕事が与えられないケースもあり、全てが公平になっているわけではありません。向き不向きも多くあるので、そのあたりを定量的に数値化して評価するのは非常に難しいです。

組織が大きくなるほど不公平感が出る

組織が大きくなると、被評価者全員をマネージャ全員の目で評価する時間が取れません。そこで一定のルールでグルーピングしてグループごとに評価を行います。事前に点数付けできていないので、割り当てられたグループの中での相対評価になり、全体的に公平な評価にならない可能性が高くなります。

評価の仕組み

人数が多いと、同じ職位の中でランダムにグルーピングされて、そのグループの中での評価になります。各グループの社員の評価を担当しているマネージャが集まって評価会議内で各社員の評価について報告をして相対的な順位を確定していきます。

担当マネージャが各社員のフィードバック

評価の報告は、定量的ではありません。プロジェクトの評価を元に評価担当のマネージャが報告します。一人目が高い評価をすると、その人が基準となり、2人目以降の評価はその社員の評価と相対的に比較した評価になりがちです。

一人目が思ったより低いと、その社員よりは上だろうと考えますが、極端に高くは評価しません。皆、だれだれよりは上だろう・・・という相対的な基準で物事を考え始める為、グループ毎での評価基準がまちまちになってしまいます。

このあたりはさすがコンサル会社とでも言いますか、このような状況にならないように一定の評価基準を設けていますが、それでもなかなかうまく機能していないのが実態だと思います。

グループごとにプロモーション人数も固定

そして、各グループから、決められた人数を上位優秀者からプロモーション対象としてエントリーします。

このタイミングで、他のグループがどのような評価を行っているのかはわからず、最終的には各グループの情報をマージして上位パートナーが承認して確定になります。

不公平を許容せざるを得ない時間的制約

最終的に数値化した後で、グループの垣根をなくして上位何名かをプロモーションするって判断になればよいのですが、基本的には、各グループでプロモーションする人が決定されます。

こちらも、グループでの決定が確定ではなく、最終的にはパートナーの承認で確定になりますが、覆ることはほぼありません。

まとめ

何人かの転職していった知り合いに聞いたところ、評価会議については、各ファーム公平を帰そうと努力しているようですが、なかなかうまく運営されていないようです。これは、様々な内容・規模の案件がある中で、割り当てる人材の役割とファームが抱えている役職ごとの人数を一致させる事が出来ない限り回避困難な問題だろうと思います。

ある程度運命として受け入れつつも、評価会議の仕組みを把握しておくことで、評価するマネージャとのコミュニケーションの仕方も変わって、評価会議で有利に動いてもらう事もできる側面もあります。

結局評価するマネージャも人なので、言い方選ばずに言うとどれだけうまく取り入るかなんだと思いますが、それが仕事上重要だったりもするので、仕事ができる人はこのあたりの評価担当者とのコミュニケーションも上手なんだろうなと思う今日この頃です。

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